Travail hybride, télétravail : de nouveaux modes de travail, de nouveaux risques psychologiques ? Par Dr Parfait Touré, CEO YODAN
Le monde professionnel connaît depuis quelques années une transformation sans précédent, accélérée par la pandémie de COVID-19. Le télétravail, autrefois réservé à une minorité de cadres dans certains secteurs, est devenu une norme temporaire puis, pour beaucoup, une pratique appelée à durer sous des formes hybrides.
En Côte d’Ivoire comme ailleurs, de nombreuses entreprises ont expérimenté le travail à distance, séduites par les promesses d’efficacité, de réduction des coûts immobiliers et de flexibilité offerte aux collaborateurs. Mais derrière cette évolution apparente se cachent des réalités plus complexes, souvent invisibles : l’isolement social, la surcharge mentale et la perte progressive de sens dans le travail. Le travail hybride, qui alterne présence au bureau et télétravail, est aujourd’hui présenté comme un modèle d’avenir, capable de concilier le besoin d’autonomie des salariés et les exigences d’organisation collective. Pourtant, ce modèle comporte des risques psychologiques spécifiques, que beaucoup d’entreprises sous-estiment encore.
L’un des premiers risques est l’isolement social. Le télétravail rompt les interactions informelles qui se produisent naturellement dans un environnement de bureau : les discussions à la machine à café, les déjeuners entre collègues, les échanges spontanés qui créent du lien et nourrissent la dynamique d’équipe. À distance, ces moments disparaissent, laissant place à des échanges souvent strictement fonctionnels, organisés par visioconférence ou par messagerie instantanée. Ce manque de lien social peut favoriser le repli sur soi, la solitude professionnelle, et à terme, un sentiment d’exclusion ou de déconnexion vis-à-vis de l’équipe et de l’entreprise. Le deuxième risque, plus insidieux, est la surcharge mentale. Le télétravail brouille les frontières entre la vie professionnelle et la vie personnelle. Nombreux sont les salariés qui peinent à « déconnecter », enchaînant les réunions virtuelles, répondant à des messages à toute heure, et travaillant parfois plus longtemps qu’au bureau, faute de repères clairs. Cette hyperconnexion, souvent encouragée par une culture de la disponibilité permanente, peut conduire à une fatigue cognitive importante, à un épuisement émotionnel, voire à une forme de burn-out numérique. Les salariés peuvent avoir l’impression d’être toujours « en ligne », sans temps de pause réel, ni moments de récupération mentale. Enfin, le troisième risque est la perte de sens, particulièrement dans les environnements où les équipes ne comprennent plus la finalité de leurs tâches ou se sentent éloignées des décisions stratégiques. Le travail à distance, lorsqu’il est mal piloté, peut renforcer ce sentiment de déconnexion : les collaborateurs ne voient plus l’impact concret de leur travail, ils perdent le contact avec leurs collègues et leurs managers, et ils peuvent finir par douter de l’utilité même de leur contribution. Ce désengagement progressif peut fragiliser la motivation individuelle et collective, au détriment de la performance globale de l’organisation. Ces risques sont d’autant plus préoccupants dans les contextes africains, où les infrastructures technologiques ne sont pas toujours optimales, où les espaces de travail à domicile sont souvent partagés avec d’autres membres de la famille, et où la culture managériale reste encore très centrée sur la présence physique comme indicateur de productivité. Le télétravail, mal préparé ou mal encadré, peut alors devenir une source de stress supplémentaire, au lieu d’offrir la flexibilité attendue.
Face à ces défis, les entreprises doivent adopter une approche responsable et structurée du travail hybride. Il ne s’agit pas simplement de laisser chacun s’organiser à sa guise, ni d’imposer un retour forcé au bureau, mais de co-construire avec les équipes des règles claires, des rituels de communication réguliers, et des espaces d’écoute pour identifier les difficultés vécues à distance. Il est essentiel de former les managers à piloter des équipes hybrides, en veillant à maintenir la cohésion, à répartir les charges de travail de manière équilibrée, et à préserver la santé mentale des collaborateurs. Le travail hybride peut être une formidable opportunité de moderniser les pratiques, de renforcer la confiance et de favoriser l’autonomie, à condition qu’il soit accompagné par une politique de prévention des risques psychosociaux. Cette politique doit inclure des actions concrètes : sensibilisation aux enjeux de santé mentale, formation à la gestion du stress, promotion de la déconnexion numérique, mise en place de moments de convivialité à distance, et accompagnement psychologique pour les salariés qui en expriment le besoin.
Chez YODAN, nous accompagnons les entreprises ivoiriennes et africaines à relever ce défi en les aidant à structurer leur stratégie de travail hybride autour de trois piliers : préserver le lien humain, prévenir la surcharge mentale, et redonner du sens au travail collectif. Nous croyons qu’un modèle hybride bien pensé peut renforcer la performance et le bien-être, à condition de reconnaître et de gérer les risques qu’il génère. En définitive, le télétravail et le travail hybride ne sont pas des solutions miracles. Ce sont des outils au service d’une organisation plus flexible et plus humaine, à condition que la santé mentale des équipes reste une priorité stratégique.
